- Det mest lojale er å si fra
Arbeidsplasser som ikke har en åpenhetskultur, risikerer å få skandaler rett i fanget, sier forsker Kjersti Lien Holte.
Holte er forsker ved Høgskolen i Østfold og foredragsholder.
Hun har skrevet doktorgrad om den skjulte policyen for taushet om
arbeidsrelatert kritikk hos ansatte.
Hennes spesialfelt er kommunikasjon i organisasjoner.
– Bak hver person som til slutt blir en varsler, står det mange andre som vet og har sett det samme. Hvorfor sa ikke disse ifra? Og om de sa fra, hvorfor ble ikke de kritiske forholdene rettet opp?
I sin doktorgrad har Kjersti Lien Holte undersøkt hva den
skjulte policyen for taushet består av. Det empiriske materialet er
hentet fra et sykehjem, en skole og en fabrikk i prosessindustrien.
Hun har brukt kvalitativ metode; intervjuer og observasjon. I materialet til Lien Holter er det blant annet en sykepleier
som forteller at det å si fra føles som å klage på huset eller
maten til sjefen. Hun er redd for at sjefen vil ta det personlig og
at det skal få negative konsekvenser for deres relasjon. Det kom
også fram at sykepleiere er redde for å miste jobben eller mulighet
for fast stilling ved å si fra. – Enkelte havner i en slags loop, der de sier fra og sier fra,
uten at noe skjer. Til slutt gir de opp. Det kom også fram i
intervjuene på sykehjemmet at de mange innsparingstiltakene
signaliserte at det ikke var noe poeng i å si fra om ting som
kommunen likevel ikke hadde råd til å gjøre noe med, ifølge Lien
Holte. En sykepleier i studien forteller at selv om
avdelingssykepleieren gjorde stemmen sin veldig mild og fin og
inviterte henne til å si fra om det hun hadde på hjertet, så måtte
hun passe seg. Sykepleieren sier: «Hvis man går litt i dybden på
ting, kan det lett bli tatt som kritikk. Det er da man kanskje er
litt forsiktig med å si noe. Da biter man det heller i seg.» Hun
forklarer at det kunne være vanskelig for avdelingssykepleieren å
forstå at det var rutinene hun klagde på og ikke at hun gjorde en
dårlig jobb. – Når ansatte oppfatter det slik at de selv må være feilfrie for
å kunne si fra om arbeidsrelatert kritikk, vil det føre til at mye
kritikkverdig praksis kan pågå lenge uten at det stilles
spørsmålstegn. Det er menneskelig å gjøre eller å ha gjort feil,
derfor vil et stort flertall kunne rammes av denne logikken, ifølge
Lien Holte. – Det foregår uoffisielle prosesser som lærer ansatte å tie om
kritikk. Disse prosessene er det viktig å vite noe om. Selv om det
blir sagt utad at det er en åpenhetskultur, stemmer ikke alltid det
med erfaringene hos de ansatte, sier hun. – Mekanismene for taushet blir som oftest brukt ubevisst. Derfor
kan det eksistere avvikssystemer og det kan bli sagt at kritikk
skal opp og fram. Men i praksis er det andre ting som styrer om
kritikken kommer til riktig adresse, og om den fører til
forbedring. Hun mener at lojalitetsbegrepet er sentralt for å forstå hvorfor
mange velger å tie der de burde sagt fra. – Det sitter hardt i mange at lojalitet er å holde tett om
kritikkverdige ting. Men lojalitet er å si fra internt oppover i
systemet. Bare da kan de ansvarlige gjøre noe med det. Ifølge Kjersti Lien Holte er det flere mekanismer som slår inn
når taushet blir valgt framfor åpenhet. En taushetskultur består
ifølge Lien Holte av formidlingsstrategier og motivasjon for
taushet. Hun peker på tre formidlingsstrategier: Den ignorerende
strategi, der avvik og forsøk på å si fra havner i skuffen. Videre
finnes en truende strategi, der indirekte og direkte trusler om
ekskludering fremsettes, og til slutt en såkalt
feelgood-strategi. – Feelgood-strategien beskytter tausheten ved hjelp av den
koseligste kosestemning, sier Lien Holte. Disse strategiene, som målbæres både av ledere og kolleger, gir
ifølge forskeren ansatte som ser kritikkverdige forhold fire
motiver for å tie om det. – Disse motivene deler jeg opp i prososial, defensiv, ettergiven
og passiv aggressiv taushet, forteller hun. – Formidlingsstrategiene og motivene kommer ofte i
kombinasjoner, sier hun. Både ansatte og ledere er ifølge forskeren bærere av disse
skjulte mekanismene. – Hvem har ansvaret for å endre slike kulturer? – Det er helt klart et ledelsesansvar. Ledelsen har et ansvar
for å forsikre seg om at ansatte tør og kan komme med ubehagelige
tilbakemeldinger. Om de tør, er selve syretesten på ytringsfriheten
på arbeidsplassen. Ledelsen har ansvaret for å sørge for endring,
selv om det ikke kan skje uten at de ansatte er med, sier hun. Men hvor smart er det egentlig å varsle? Ifølge forskeren går
det dårlig med de fleste varslere i ettertid. – Hovedbudskapet er at det faller ting tilbake på den som sier
fra om kritikk. Det kan være at de selv blir konfrontert med
kritikkverdige forhold, det kan være at de selv får arbeidet med å
finne en løsning på problemet, eller det kan være at de selv får
jobben med å følge opp, sier hun. – Mange ender opp med å bli sykemeldt, få psykiske lidelser,
eller de må rett og slett finne seg en ny jobb. Tallenes tale er klare: Det er vanskelig å si fra. I sin doktorgrad har Kjersti Lien Holte gått gjennom
eksisterende forskning på arbeidsrelatert kritikk. En svensk
undersøkelse utført av Aronsson og Gustafsson fant at 16 prosent
kvinner og 12 prosent menn kvier seg for å si hva de synes om
arbeidsmiljø- og vilkår. 11 prosent svarte at de tiet fordi de
fryktet en dårligere stilling på arbeidsplassen. 21 prosent trodde de ikke ville bli hørt uansett, og 23 prosent
svarte at de fryktet å bli møtt med uvilje fra sjefen. Omtrent
halvparten var også redd for å møte uvilje hos kolleger dersom de
kom med arbeidsrelatert kritikk. I denne undersøkelsen var det
først og fremst ansatte i offentlig sektor og i midlertidige
stillinger som opplevde liten trygghet. En studie fra 2005, utført av Skivnes og Trygstad, spurte
kommunalt ansatte i barnevern, pleie og omsorg og undervisning om
varsling. Hele 46 prosent svarte at de ikke ville si fra om
arbeidsrelatert kritikk, fordi de fryktet at konsekvensene ville
bli store og ubehagelige. Norsk Sykepleierforbund initierte i 2005 en undersøkelse om
taushet og det å si ifra. Studien ble utført av
Arbeidsforskningsinstituttet. Her viste det seg at 43 prosent hadde
latt være å si fra internt på egen arbeidsplass om kritikkverdige
forhold som var av betydning for pasienters helse. Undersøkelsen
viste også at ansatte erfarte at kvalitetssystemer ikke fungerte,
og ga inntrykk av at overordnede trenerte og ignorerte. Ansatte
erfarte også at det ble forventet at man måtte ha en medfølgende
løsning for at kritikken skulle være legitim. Feelgood-strategien vil kunne etablere et behov for
takknemlighet med å overvelde eller fokusere på ting som de ansatte
skal være takknemlige overfor. Dette formidles like mye av erfarne
kolleger som av arbeidsgiver.
Det finnes minst to overordnede kulturer og tankesett rundt
lojalitet i arbeidslivet: Den ene holder åpent at en virksomhet
eller organisasjon kan komme til å gjøre en feil, mens den andre er
basert på at det alltid handles rett. I den første kan det være
lojalt av ansatte å melde inn kritikk. I den andre vil det være
illojalt.
Prososial taushet brukes for å oppnå og bevare de
gode relasjonene på arbeidsplassen. Prososial taushet består i en
kultur hvor det å bevare de sosiale relasjonene blir viktigere enn
å rette opp i kritikkverdige forhold. Defensiv taushet motiveres av et behov for
beskyttelse. Defensiv taushet er å beskytte seg mot negative
konsekvenser av avsløringene. De lukker ører og øyne for det som er
galt. Dette er mekanismen som kan forklare at graverende forhold
kan pågå i årevis uten at noen tar affære, ifølge Lien Holte. Ettergiven taushet er motivert av maktesløshet,
ettergivenhet eller likegyldighet. Ettergivende taushet er at de
ansatte identifiserer seg med ledelsen, og i forståelse for deres
situasjon ikke vil si fra – typisk utsagn er at «de gjør så godt de
kan». Her kan også trusler om sanksjoner være en årsak til at
ansatte ikke sier fra. Den passiv aggressive er motivert av et ønske om
hevn eller at organisasjonen skal mislykkes. Passiv aggressiv
taushet innebærer at ansatte ikke sier fra fordi ledelsen kan «ha
det så godt» når de ikke har hørt etter tidligere. Et eksempel er
ansatte som truer med å sykemelde seg «så kan de se hva som skjer
da.»
Skjult policy
Inn i loopen
Uoffisielle prosesser
Lojalt å tie?
Fire typer taushet
Kostnaden ved varsling
43 prosent tiet
Fakta om feelgood:
Kilde: «Hysj!» En kritisk didaktisk relasjonsanalyse av
Curriculum Silentium; den skjulte policyen for taushet om
arbeidsrelatert kritikk hos ansatte.
Hva er lojalitet?
Kilde: Hirschmans teori om lojalitet i «Hysj!» En kritisk
didaktisk relasjonsanalyse av Curriculum Silentium; den skjulte
policyen for taushet om arbeidsrelatert kritikk hos ansatte.
Fire typer taushet
0 Kommentarer